Hoe goed is uw bestuur eigenlijk?

Het ene bestuur is beter dan het andere

Waar zit dat in? Hoe scoort uw bestuur? En is er verbetering in te brengen?

.

Wanneer is een bestuur 'goed'?

Laatst las ik een boek: Extreme productivity van de Amerikaanse auteur Robert C. Pozen'). De man weet waarover hij het heeft want als je ziet wat er allemaal uit zijn handen komt...

Dat boek gaat over persoonlijke productiviteit. Ik denk dat we er ook iets van kunnen leren met betrekking tot de productiviteit van een bestuur als geheel. Ik denk dat men een bestuur waar veel uitkomt - wat productief is - vaak ook 'goed' noemt.

.

Persoonlijke productiviteit

Uit dat boek haal ik zijn definitie van persoonlijke productiviteit aan: the quantity and quality of your results in achieving your own objectives. Ik vertaal dat met "hoeveel en hoe goede resultaten je behaalt om je eigen doelen te realiseren".

Laat ik een voorbeeld geven: Stel dat u drie persoonlijke doelen heeft, bijvoorbeeld 1) een waardevolle carrière maken, 2) een goed huisvader zijn, en 3) uw vereniging goed besturen.

Elk doel heeft verschillende aspecten, bijvoorbeeld: voor uw carrière moet u werken, reizen en studeren; voor uw huisvaderschap wilt u relaties onderhouden met gezinsleden, familie, vrienden en kennissen en uw steentje bijdragen aan het huishouden; voor uw vereniging wilt u initiatieven ontplooien, deelnemen aan bestuursvergaderingen en besluiten helpen uitvoeren.

Op elk aspect kunt u meer of minder 'presteren' en u kunt elke prestatie zelf naar uw eigen maatstaven beoordelen met 'had ik eigenlijk beter willen doen' of 'dit heb ik goed gedaan' en alles ertussenin. U herkent hierin het aantal resultaten en de kwaliteit van die resultaten.

.

Bestuurlijke productiviteit

Besturen kunnen ook productief zijn. Maar wat produceert een bestuur eigenlijk? Ik denk dat een bestuur eerst besluiten produceert. Bijvoorbeeld: we gaan een excursie of een evenement organiseren, of we gaan een ledenvergadering houden. In termen van Richard Pozen zouden dit de objectives zijn.

Vervolgens dient dat besluit te worden uitgevoerd. In termen van Pozen zouden er bij het realiseren van deze objectives resultaten bereikt moeten worden.

Voor een evenement kunt u denken aan het aantal deelnemers of toeschouwers en hoe zij het achteraf hebben gewaardeerd; voor een ledenvergadering aan de opkomst, in hoeverre de agenda is afgehandeld en of de agendapunten goed zijn behandeld. Hier herkent u Pozens quantity and quality of results.

.

Heel mooi, mijnheer Van Zanten, prachtige theorie, maar wat hebben wij eraan?

.

Hoe scoort uw bestuur?

Hoe goed doet uw bestuur het eigenlijk? Aan de hand van Pozens criteria: "hoeveel en hoe goede resultaten je behaalt om je eigen doelen te realiseren" kunt u de vraag vrij gemakkelijk beantwoorden: Inventariseren. En daarna beoordelen.

.

Inventariseren

Welke doelen (objectives) stelde uw bestuur zich? Dit is eenvoudig na te gaan: welke evenementen (wedstrijden, excursies, voorstellingen, vergaderingen e.d.) heeft u voor uw club georganiseerd, welke wekelijkse of periodieke gebeurtenissen (trainingen, kaartavonden, competities e.d.) en op welke vragen of berichten heeft u als bestuur een reactie gegeven?

Zo krijgt u een lijstje met prestaties die u heeft geleverd. Nu wilt u nog weten of die prestaties ook nog iets voorstelden. Dan moet u ze beoordelen.

.

Beoordelen

Hoe u uw resultaten wil beoordelen, varieert. Voor sommige kunt u het succes aflezen aan het aantal deelnemers of toeschouwers, voor andere het aantal in een reeks (40 wekelijkse trainingen, 10 competitiewedstrijden, enz.), eventueel nog met een gemiddelde opkomst erbij.

Voor andere resultaten geeft een telling geen zinvolle informatie. Daarvan kunt u hooguit zeggen of die 'beneden verwachting', 'als verwacht' of 'boven verwachting' voldeden. Bijvoorbeeld als u voor uw club een nieuwe trainer of dirigent heeft gecontracteerd , of wanneer u overleg heeft gevoerd met andere besturen.

U heeft uw productiviteit vastgesteld op basis van door u zelf verzamelde gegevens en door u zelf toegekende scores. Ze zijn dus nogal subjectief, maar het is beter dan niets en dit is een begin.

Het heeft weinig zin om uw productiviteit te vergelijken met die van andere besturen. Hun mensen, omstandigheden, geschiedenis en cultuur zijn zó anders dat vergelijken gewoon te moeilijk is. En u weet: wie zich aan een ander spiegelt spiegelt zich zacht.

Maar zoals een radioreclame enige tijd geleden zei: "Er is altijd ruimte voor verbetering." Dat is dan verbetering van uzelf ten opzichte van uzelf.

.

Verbeteren? OK - maar hoe?

U kunt op twee manieren de prestaties van uw bestuur zien te verbeteren: 1) de dingen beter doen en 2) betere dingen doen.

Toen ik bestuurslid was van een vereniging wisten we het aantal bijeenkomsten per jaar te verhogen van vier naar negen of tien, waarbij het gemiddeld aantal deelnemers opliep van minder dan 10 naar rond de 20. Leuk, maar een later bestuur organiseerde in een jaar één evenement waar rond de 200 leden aan deelnamen. Welke prestatie is nu 'beter'?

Welke prestatie beter is, hangt af van de doelstellingen (objectives) van uw bestuur. 

.

Dingen beter doen

Dingen beter doen komt neer op meer en betere resultaten neerzetten. Dus bijvoorbeeld van vier naar tien bijeenkomsten per jaar, en een verdubbeling van het aantal deelnemers. Het nadeel hiervan is dat er onevenredig veel meer werk in gaat zitten. Uw bestuur moet dat werk wel aankunnen.

U kunt bij schaalvergroting wel efficiëntievoordeel halen, omdat u niet elke keer het wiel hoeft uit te vinden. Maak voor ieder soort evenement een draaiboek waarin staat hoe u het aanpakt en wat de contactgegevens van benodigde partijen zijn (zalencentrum, bijvoorbeeld).

Zo'n draaiboek ontstaat als u nauwkeurig registreert wat u voor één evenement allemaal doet. Na ieder evenement breidt u het draaiboek uit en werkt u het bij. Zulke opgeslagen kennis maakt het leven van een bestuur veel gemakkelijker.

.

Betere dingen doen

Eerst wat waarschuwingen in de vorm van tegeltjeswijsheden.

Je weet wat je hebt maar niet wat je krijgt. Betere dingen doen betekent minimaal: dingen anders doen, maar waarschijnlijk ook andere dingen doen. Bij beide kan het gebeuren dat het resultaat tegenvalt.

Gooi geen oude schoenen weg voor je nieuwe hebt. Handhaaf daarom de oude bekende dingen als u iets nieuws  of anders probeert. Dan zal niemand het u kwalijk nemen als dit mislukt. Maar we gaan er niet bij voorbaat van uit dat iets nieuws falikant mislukt.

Welke dingen zouden voor uw club nou juist 'beter' zijn om te ondernemen? Dat hangt eigenlijk af van waar uw club voor op aarde is. U kunt de bestaansreden van uw club heel smal zien: 'Het bevorderen van de beoefening van ...' maar stilzwijgend heeft of ontwikkelt uw club ongeschreven extra doelen en daaromheen een eigen cultuur. Zo vermoedt men dat de Hell's Angels zich niet enkel op motorrijden richten - om maar een extreem voorbeeld te noemen.

Zo biedt een voetbalvereniging bij mij in de buurt zogenaamde buitenschoolse sportopvang: Na school gaan leerlingen langs om onder begeleiding van stagiair(e)s van de lerarenopleiding sportief bezig te zijn. Iedereen blij: de lerarenopleiding heeft stageplaatsen, de ouders weten dat hun kroost prettig wordt beziggehouden, de kinderen zijn aan het ravotten en niet aan het klieren, en het vergroot de goodwill die de vereniging heeft.

Daarnaast biedt deze vereniging kook- en eetsessies voor alleenstaande ouderen uit de buurt, op momenten dat de cantine anders toch leegstaat.

Zomaar twee voorbeelden van dingen die een vereniging kan doen; dingen die niet direct of helemaal niet voortvloeien uit het statutaire doel van de vereniging.

.

Optimaliseren

Een bestuur heeft maar een beperkt aantal uren (in een verenigingsjaar) om dingen te organiseren. Af en toe zal het iets willen maar ontbreekt er de tijd en de energie voor.

Dan is het tijd om keuzes te maken: wat laten we vallen om iets nieuws te beginnen? Ieder jaar hetzelfde organiseren is op den duur ook niet spannend meer. 

Verandering van spijs doet eten. Dus gaat er af en toe de bezem door het palet van activiteiten dat uw club organiseert.

Aanleiding hiervoor is vaak het aantreden van een of enkele nieuwe bestuursleden. En dan begint de hele cyclus opnieuw: nieuwe dingen organiseren, deze nieuwe dingen beter organiseren en tenslotte betere dingen organiseren.

____________

') Robert C. Pozen, Extreme productivity: Boost your results, reduce your hours; Lessons on high performance from a highly effective executive, HarperCollins, 2012, ISBN 978-0-06-218853-3.

Robert Pozen was tegelijk full-time baas van een investeringsfirma en full-time hoogleraar aan de universiteit in Harvard en was daarnaast part-time toezichthouder van twee ondernemingen en twee stichtingen. In de tussentijd schreef hij drie boeken en verschenen van hem ongeveer honderd artikelen in kranten en tijdschriften.

Deze site gebruikt cookies om webshopdiensten en uw gebruikerservaring te verbeteren.

Zie meer: Privacy (Klik op button > Accepteer om dit scherm niet meer te laten verschijnen)